Ba điều lưu ý trong quá trình quản trị rủi ro

Bai nay duoc dang tren Nhip cau dau tu nam 2009

Có thể nhận thấy rằng vấn đề quản trị rủi ro (risk management) chỉ được đặt lên bàn của các nhà điều hành công ty khi khủng hoảng xảy ra. Còn trong điều kiện bình thường thì quản trị rủi ro ít được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo so với các vấn đề chiến lược khác như tăng trưởng bền vững, dẫn đầu chi phí hoặc phát triển thị trường mục tiêu. Trong điều kiện nền kinh tế suy thoái do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng về tín dụng và tính thanh khoản từ hệ thống ngân hàng toàn cầu, một lần nữa các nhà lãnh đạo các tập đoàn lại khởi động chương trình quản trị rủi ro công ty (Enterprise Risk Management – ERM). Điều này là bắt buộc vì ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng quá lớn – năm 2007 các định chế tài chính đã thực hiện nghiệp vụ xóa gần 400 tỷ đôla nợ xấu trên sổ sách (write-off) và năm 2008 các ngân hàng trung ương của các quốc gia đã công bố những gói kích thích trị giá hàng ngàn tỷ đôla nhằm phục hồi tính thanh khoản của thị trường. Để các chương trình quản trị rủi ro đạt được hiệu quả cao thì cần cân nhắc ba điểm sau:

  1. 1.      Chyển giao rủi ro không đồng nghĩa với việc loại bỏ rủi ro.  Những năm đầu của thập kỷ 70, các công ty thực hiện quản trị rủi ro công ty mình đơn giản chỉ bằng cách mua bảo hiểm. Sau này, với sự phát triển của các sản phẩm tài chính, các công ty đã thực hiện bảo hiểm rủi ro công ty mình bằng cách tham gia các hợp đồng tương lai và quyền chọn. Phương thức này ngày càng phổ biến khi mô hình định giá quyền chọn được phát triển bởi Fisher Black và Myron Scholes ra đời vào năm 1973. Với mô hình này các công ty có thể mua bán quyền chọn của mình với các mức giá trên thị trường. Với việc thị trường hóa các công cụ tài chính này, các công ty đã tích cực tham gia vào việc bảo hiểm rủi ro bằng hoạt động mua và bán. Tuy nhiên  việc mua bán này không có tác dụng loại bỏ các rủi ro và thường làm cho các nhà điều hành thiếu sự chủ động trước các rủi ro thị trường hoặc lầm tưởng rằng đã loại bỏ hoàn toàn rủi ro. Thực chất của việc tham gia vào các hơp đồng tương lai hay mua bán quyền chọn đơn giản chỉ là chuyển rủi ro từ công ty sang các định chế tài chính và thị trường. Hãy xem rủi ro đã được chuyển giao như thế nào. Một công ty xuất nhập khẩu thực hiện bảo hiểm rủi ro tỷ giá bằng một hợp đồng kỳ hạn với một ngân hàng với thời hạn 3 tháng. Ngân hàng này sau khi đồng ý hợp đồng này sẽ lập tức thực hiện giao dịch mua bán hợp đồng tương lai với cùng loại ngoại tệ và kỳ hạn như hợp đồng giao sau trên thị trường liên ngân hàng hoặc thị trường tài chính quốc tế để đảm bảo “vị thế” của mình. Và cứ như thế rủi ro không mất đi và sẽ được lưu chuyển trong toàn bộ hệ thống doanh nghiệp/ngân hàng/thị trường tài chính.Trong trường hợp xấu nhất khi thị trường ngân hàng / tài chính khủng hoảng, có khả năng các hợp đồng giao sau và tương lai không thực hiện được, và vì thế mục tiêu ban đầu của công ty là tránh rủi ro về biến động tỷ giá cũng không thực hiện được. 
  2. 2.      Quản trị rủi ro cần được thực hiện liên tục và hệ thống thay vì chỉ mang tính đối phó. Như trên phân tích, rủi ro của doanh nghiệp sẽ không được loại bỏ ngay cả khi doanh nghiệp đó đã thực hiện các nghiệp vụ bảo hiểm trên thị trường tài chính. Để có thể quản lý tốt rủi ro, các doanh nghiệp nên xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro cho riêng mình và nên cân nhắc rủi ro khi đưa ra những quyết định chiến lược của mình. Tập đoàn Golman Sachs của Mỹ được xem là một doanh nghiệp thành công trong việc biến việc quản trị rủi ro như một văn hóa của công ty. Mặc dù doanh thu chủ yếu của công ty là từ các khoản tự doanh (mua bán các khoản đầu tư), tuy nhiên trong cuộc khủng hoảng Goldman đã tránh được nhiều thua lỗ hơn so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Goldman đã xây dựng được triết lý kinh doanh của minh rằng “bạn chỉ kiếm được tiền khi bạn sẵn sàng chấp nhận rủi ro để đánh mất chúng (tiền)”. Goldman Sachs luôn tạo ra môi trường làm việc mà đảm bảo rằng các nhà điều hành của họ cảm thấy sẵn sàng và thoải mái với các rủi ro. Các nhà điều hành này có thể tự do thảo luận về rủi ro mà không có bất kỳ sự giám sát nào; cũng như có thể ra các quyết định nhanh khi thấy cần thiết. Các nhân viên được khuyến khích để đưa ra những ý kiến riêng của mình về rủi ro bất kể họ đang làm việc ở bộ phận nào. Ngoài ra Goldman còn thiết lập một ủy ban quản trị rủi ro cấp tập đoàn, Firmwide Risk Committee, để thiết lập hệ thống quản trị rủi ro và đánh giá rủi ro tín dụng và thị trường toàn cầu. Ủy ban này thường họp hằng tuần nhằm đảm bảo tiêu chuẩn đánh giá lợi nhuận – rủi ro (risk – return standards) được thực hiện ở toàn bộ công ty. Ngoài Ủy ban này ra, Goldman còn có các ủy ban khác để đánh giá rủi ro ở từng lĩnh vực như : Ủy ban hoạt động kinh doanh quản lý các rủi ro thuộc về hoạt động kinh doanh và danh tiếng của công ty, Ủy ban Vốn phụ trách các rủi ro liên quan đến các khoản vay và bảo lãnh; và Ủy ban Tài chính phụ trách các rủi ro liên quan đến thanh khoản.  
  3. 3.      Quản tri rủi ro không chỉ dừng lại ở cấp lãnh đạo cao cấp mà còn phải được mọi người trong công ty. thực hiện. Một quan điểm phổ biến là việc quản trị rủi ro thường là trách nhiệm của của ban lãnh đạo và việc thực hiện quản trị rủi ro được giao cho một bộ phận, thường là bộ phận ngân quỹ của công ty (Treasury Department). Quan điểm này là đúng tuy nhiên chưa đủ trong điều kiện ngày càng có nhiều rủi ro có thể đe dọa đến danh tiếng, hoạt động kinh doanh và tài chính của công ty. Tại Goldman Sachs, công ty khuyến khích mọi nhân viên đóng góp ý kiến của mình về rủi ro mà họ cho rằng có khả năng tác động đến công việc của họ. Các ý kiến này không còn từ các bộ phận quản lý rủi ro, bộ phận pháp lý, bộ phận tài chính mà còn đến từ các bộ phận trực tiếp kinh doanh, bộ phận bán hàng và marketing và bộ phận dịch vụ khách hàng vốn được xem là những bộ phận nằm trong vùng “an toàn”.  Hay như tại một công ty N., chuyên về vận tải biển và logistics của Singapore, đã triển khai hoạt động rủi ro đến từng nhân viên của công ty. Trước hết, bộ phận lãnh đạo cao cấp của tập đoàn làm việc với nhà tư vấn quản trị rủi ro KPMG nhằm xác định rủi ro và đánh giá các tác động rủi ro đến công ty. Sau đó công ty đã đưa từng rủi ro đã được xác định vào quy trình làm việc hằng ngày của nhân viên (Standard  Operation Procedures) nhằm đảm bảo rằng các nhân viên làm việc hằng ngày có thể nhận ra, đánh giá và có những sáng kiến/biện pháp để phòng tránh các rủi ro này.

 

Rủi ro luôn ở bên cạnh chúng ta bất kể là thời kỳ khủng hoảng hay thời kỳ bình thường. Điều quan trọng đối với công ty là cần phải có những chương trình phòng chống rủi ro để có thể đảm bảo được hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục và tình hình tài chính lành mạnh. Một chương trình quản trị rủi ro ở cấp độ công ty chỉ có thể hiệu quả nếu xem xét và đánh giá đúng ba yếu tố trên.

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s


%d bloggers like this: