Tối ưu hóa chi phí trong chuỗi cung ứng thong qua ABC

Bỏ ra chi phí thấp nhất mà vẫn thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng là bài toán khó của doanh nghiệp. Có cách giải không?

Một vấn đề lớn về chuỗi cung ứng là bài toán đánh đổi giữa chi phí và dịch vụ. Doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng (chẳng hạn, bằng cách đảm bảo hàng hóa luôn đầy đủ, hàng được giao đúng hạn) thì phải dự trữ hàng nhiều hơn và sử dụng dịch vụ vận chuyển nhanh. Đây lại là những nguyên nhân đẩy chi phí phục vụ cho một đơn hàng (cost-to-serve) tăng lên. Vì thế, tối ưu hóa chi phí chuỗi cung ứng được hiểu là bỏ ra chi phí ở mức thấp nhất trong khi nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn tối đa. Đây là bài toán không dễ để có lời giải “vẹn cả đôi đường”.

Chi phí hoàn thành đơn hàng: Không dễ tính

Theo nghiên cứu của hãng tư vấn doanh nghiệp Corporate Executive Board (Mỹ) được tiến hành trên 750.000 đơn hàng từ 3 công ty thành viên, có khoảng 40% đơn hàng bị lỗ là đến từ những khách hàng nằm trong nhóm 20% khách hàng có doanh thu cao nhất. Các nhà quản trị chuỗi cung ứng còn nhận ra rằng, họ có thể dễ dàng kiểm soát được chi phí vốn hàng bán (Cost of Goods Sold) thông qua các phương pháp như FIFO, LIFO và phương pháp trung bình, nhưng rất khó xác định chi phí hoàn thành đơn hàng (chi phí phát sinh sau khi hàng đã rời khỏi nhà máy) do các chi phí này phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu của khách hàng.

Có nhiều phương pháp để tính toán chi phí phục vụ. Thông thường, doanh nghiệp sử dụng phương pháp lên kế hoạch (budgeting) và phân bổ tổng chi phí (overhead cost) theo từng kỳ kế toán. Tuy nhiên, phương pháp này không phản ánh đúng thực tế các chi phí phát sinh theo từng khách hàng và theo từng dòng sản phẩm. Chính điều này sẽ dẫn đến những quyết định chiến lược sai lầm của cấp lãnh đạo.

Ngày nay, với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin và hệ thống kế toán, các công ty đã thực hiện phương pháp tính chi phí theo hoạt động (activities-based costing model). Theo phương pháp này, các chi phí sẽ được đo lường dựa trên các hoạt động sử dụng nguồn lực của công ty.

Chi phí nằm ở đâu?

Bằng cách tiếp cận chi phí theo hoạt động, các nhà điều hành chuỗi cung ứng có thể thấy được đâu là nơi nguồn lực của mình đang tiêu hao để phục vụ cho khách hàng. Kết hợp với lợi nhuận biên dòng sản phẩm mà khách hàng đang được phục vụ, các nhà quản trị chuỗi cung ứng có thể phân loại khách hàng và tránh được rủi ro khách hàng lớn nhưng không có lợi nhuận do chi phí phục vụ cao.

Qua mô hình loại khách hàng ở hình bên, có thể thấy nhóm khách hàng thụ động sẽ đem đến lợi nhuận cao nhất cho công ty, trong khi nhóm khách hàng khó tính đôi khi sẽ làm cho công ty không đạt được lợi nhuận.

Tuy nhiên, những nỗ lực tối ưu hóa chuỗi cung ứng của doanh nghiệp sẽ không mang lại hiệu quả cao nếu không có sự cộng tác của các nhà cung cấp. Hoạt động thuê ngoài logistics (hậu cần) ngày càng trở nên phổ biến đồng nghĩa với việc nhà điều hành chuỗi cung ứng phải nỗ lực để đồng bộ hóa hệ thống nhà cung ứng của mình. Giả định rằng công ty đang ứng dụng hệ thống chi phí theo hoạt động, còn nhà cung cấp lại sử dụng hệ thống kế toán truyền thống để tính giá chào bán. Điều này rõ ràng cần rất nhiều thời gian để hai bên đi đến thống nhất cấu trúc giá cho dịch vụ logistics. Nếu nhà cung cấp dịch vụ logistics cũng sử dụng hệ thống chi phí theo hoạt động thì sẽ: (1) đẩy nhanh được quá trình đàm phán giá, (2) tận dụng được hệ thống chi phí của nhà cung cấp để đánh giá và phân tích chi phí cho mình thay vì phải phát triển một hệ thống riêng để phục vụ cho việc tính chi phí logistics.

Một công ty có trụ sở tại Thụy Điển, đang hoạt động tại Việt Nam, chuyên cung ứng các vật dụng trong gia đình, đã yêu cầu các nhà cung ứng dịch vụ logistics của mình phát triển hệ thống chi phí theo mô hình và chia sẻ với họ. Trên cơ sở đó, họ sẽ đánh giá và phân bổ hàng cho từng nhà vận chuyển nhằm đảm bảo có lợi cho các bên: bên nhà cung cấp vẫn có đủ lợi nhuận và bên doanh nghiệp vẫn giảm được chi phí. Tuy nhiên, điều này đòi hỏi sự tin cậy lẫn nhau.

Rõ ràng, việc vận dụng tốt mô hình tính chi phí theo từng hoạt động trong chuỗi cung ứng sẽ cho phép các nhà quản trị thấy được các chi phí phát sinh để phục vụ nhu cầu của khách hàng. Hơn thế nữa, việc kết hợp với lợi nhuận biên sẽ cho phép nhà quản trị phân loại được khách hàng có lợi nhuận và khách hàng không lợi nhuận. Và cuối cùng, việc khuyến khích các nhà cung cấp sử dụng mô hình này trong việc chào giá sẽ giúp cho nhà quản trị chuỗi cung ứng giảm được chi phí trong đàm phán, chí phí đồng bộ hóa và phát triển hệ thống phục vụ việc quản lý chi phí logistics.

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s


%d bloggers like this: