Tổng kết, nhận định TTCK Việt Nam 6 tháng đầu năm 2011 – edited by anh Huy Mac & anh The Anh

Câu 1: Xin chào ông/bà, thị trường chứng khoán Việt Nam đã đi qua ½ chặng đường của năm 2011 nhưng vẫn chưa phục hồi như kỳ vọng do tình hình kinh tế trong nước và thế giới vẫn gặp nhiều khó khăn, thách thức. Vậy ông/bà có tổng kết và đánh giá như thế nào về diễn biến thị trường trong 6 tháng đầu năm nay?

 

Trong 06 tháng đầu năm, xu hướng chính của thị trường là giảm. VN-Index đã mất khoảng 10% từ đầu năm đến nay. Khối lượng giao dịch cũng sụt giảm , theo ước tính của chúng tôi thì giảm khoảng 26%. Sự sụt giảm này theo chúng tôi là do nhà đầu tư vẫn còn lo ngại về các rủi ro của kinh tế vĩ mô, mà chủ yếu là các yếu tố lạm phát cao, lãi suất cao và thâm hụt thương mại lớn. Lãi suất cao khiến kênh cho vay hấp dẫn hơn đồng thời khiến nhà đầu tư kỳ vọng kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ bị chịu ảnh hưởng không tốt

Ngoài ra các biện pháp bình ổn kinh tế vĩ mô theo nghị quyết 11 của CP còn cần có thời gian để phát huy hiệu quả nên chưa thể tác động tích cực ngay tới thị trường.

Sơ đồ : VN-Index và khối lượng 06 tháng đầu năm.

 

Câu 2: Với tổng kết như trên, ông/bà nhận định ra sao về triển vọng xu hướng thị trường trong 6 tháng cuối năm 2011. Theo
ông bà đâu là nút thắt cho đà tăng trưởng bền vững của thị trường?

 

Chúng tôi nhận thấy rằng các điều kiện kinh tế vĩ mô đang tốt dần hơn, cụ thể như lạm phát tháng 06 tăng chậm lại ở mức 1.09%, , NHNN cũng mua thêm được 03 tỷ USD giúp dự trự tăng thêm 01 tỷ USD và tăng trưởng tín dụng 06 tháng đầu năm chỉ ở mức 7.1%. Hơn thế nữa các nghiệp vụ thị trường như mua bán ký quỹ, được giao dịch mua bán cùng 01 loại chứng khoán trong ngày … sẽ được thực hiện vào ngày 01/08/2011. Các điều kiện tốt này cho chúng tôi kỳ vọng rằng thị trường sẽ tốt hơn so với đầu năm
2011.

 

Chúng tôi cho rằng nút thắt của sự tăng trưởng bền vững của thị trường chủ yếu là niềm tin của nhà đầu tư. Để có được  điều này thì cần có sự nhất quán trong chính sách ổn định kinh tế vĩ mô của Chính phủ.

 Ngoài ra kết quả sản xuất kinh doanh và sự minh bạch thông tin của các doanh nghiệp cũng là yếu tố quan trọng để các nhà đầu tư quay trở lại với thị trường.

 

Xin chân thành cảm ơn!

Ban biên tập!

Bức tranh Kết quả kinh doanh quý I/2011 của DN – phỏng vấn 23.05/2011

Câu 1: ½ số doanh nghiệp niêm yết đã công bố báo cáo tài chính quý  I/2011, trong đó có khoảng 90% công ty lãi. Ông có thể đánh giá bức tranh này  so với quý I/2010?

Điều này cũng dễ hiểu khi nền kinh tế vẫn  tiếp tục giữ đà tăng trưởng với kết quả Q1 là 5.43%. Hoạt động xuất nhập khẩu  tiếp tục tăng trưởng cao xấp xỉ 30%. Tổng mức bán lẻ hàng hóa 04 tháng đầu năm  tăng 22.7% so với cùng kỳ năm ngoái. Chính các yếu tố này tạo điều kiện thuận  lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp. Vì thế sẽ không ngạc nhiên khi các  doanh nghiệp có báo cáo tài chính Q1/2011 là có lợi nhuận, đặc biệt là các  doanh nghiệp hoạt động trong ngành cao su, thủy sản, tiêu dùng và cảng biển.

Câu 2: Thực tế,  không ít doanh nghiệp lãi nhiều trong quý I/2011, đến từ nguyên nhân: Sang lại  các dự án, bán nhà xưởng hoặc bán cổ phiếu đang nắm giữ từ các công ty khác  (đầu tư tài chính, lợi nhuận không phải đến từ lĩnh vực hoạt động chính). Ông/
bà đánh giá thế nào về thực tế này?

Chúng tôi đánh giá điều này sẽ tốt hơn cho  doanh nghiệp vì : (i) trong ngắn hạn doanh nghiệp sẽ có thêm dòng tiền cho hoạt  động sản xuất kinh doanh trong điều kiện vay vốn từ ngân hàng rất khó khăn, và  (ii) lành mạnh hóa hoạt động thông qua bán bớt những khoản đầu tư không liên  quan đến hoạt động kinh doanh chính của doanh nghiệp.

Câu 3: Bên thái  cực các doanh nghiệp báo lỗ, hầu hết đến từ các doanh nghiệp tài chính, bất  động sản: các CTCK, bất động sản. Điều này có thể hiểu thế nào?

Điều  này gắn liền với thị trường. Ví dụ như đối với các công ty chứng khoán thì sự  sụt giảm giá trị giao dịch ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động. Hay như  việc giảm tín dụng cho phi sản xuất ảnh hưởng ngay đến các công ty bất động  sản.

Câu 4:  Doanh nghiệp báo lãi cũng nhiều, nhưng tại sao  NĐT vẫn không tham gia mạnh vào TTCK? Theo ông/ bà, tại sao?

Do tâm lý bất an của nhà đầu tư khi lạm phát  vẫn ở mức cao. Hơn thế nữa nhà đầu tư cũng nhận ra rằng kênh tiết kiệm đang có
mức lãi suất hấp dẫn khiến dòng tiền đang chảy vào kênh này.

Chuyên đề: Giao dịch ký quỹ

1. Trong bối cảnh chứng khoán đi xuống như thời gian qua, thanh khoản trong từng phiên cũng thấp, có phải vì dòng tiền vận động quá yếu khiến thị trường không đủ sức bật dậy, thưa ông/bà?

Điều này đúng nhưng chỉ phản ánh bề nổi . Đúng là nếu so sánh giá trị giao dịch đến ngày hôm nay cho năm 2011 thì giá trị giao dịch trên cả 02 sàn đã giảm 33% so với cùng kỳ năm 2010. Chúng tôi cho rằng nguyên nhân chính là sự lo lắng của nhà đầu tư về quyết tâm kiềm chế lạm phát của chính phủ trong năm 2011 khiến dòng tiền bị hạn chế vào lĩnh vực chứng khoán.

Ngày	Giá trị giao dịch YTD2010 (Tỷ đồng)	Giá trị giao dịch YTD2011 (Tỷ đồng)	Chênh lệch
Average	2298.14	1543.75	-32.83%
Max	5328.86	3639.91	-31.69%
Min	1006.26	721.94	-28.26%

Nguồn : TLS research

2. Nhằm tăng tình thanh khoản của thị trường, hiện Ủy ban Chứng khoán Nhà nước đang dự thảo quy định hướng dẫn về nghiệp vụ cho vay mua chứng khoán ký quỹ. Đây có phải là một việc làm cần thiết và đúng lúc?

 

Ở quan điểm chúng tôi đây là một việc cần thiết nhằm tăng tính thanh khoản của thị trường. Thị trường Việt Nam cần có nhiều những sản phẩm tài chính để phục vụ tốt cho các nhà đầu tư, và sản phẩm cho vay mua chứng khoán ký quỹ là 01 trong những sản phẩm như thế. 

3. Ông/bà có thể nói về những lợi ích cũng như là rủi ro khi áp dụng nghiệp vụ giao dịch ký quỹ tại thị trường chứng khoán nội địa?

Ở quan điểm cho vay mua chứng khoán ký quỹ là 01 sản phẩm tài chính thì quan điểm cá nhân tôi cho rằng đây không phải là 01 rủi ro. Rủi ro chỉ ở chỗ người ta lợi dụng sản phẩm để kiếm lợi bất chính. Và nếu UBCK NN cho phép thực hiện hoạt động này và ở dưới góc độ là 01 nhà cung cấp dịch vụ tài chính này, chúng tôi cho rằng các công ty chứng khoán sẽ xây dựng cho riêng mình hệ thống quản trị rủi ro tín nhiệm khách hàng để phòng trường hợp xấu nhất là khách hàng không có khả năng bán được tài sản để đáp ứng các nghĩa vụ về nợ.

4. Ông/bà nhận xét  như thế nào về tỷ lệ giao dịch ký quỹ 30:70 mà UBCK đề xuất? Theo thông lệ quốc tế thì tỷ lệ này là bao nhiêu?.

Chúng tôi không có nhận xét nhiều về tỷ lệ mà UBCK đề xuất vì UBCK có lý do của họ. Chúng tôi chỉ chia sẻ rằng ở cơ quan quản lý chứng khoán Mỹ họ đưa ra mức ký quỹ dao động khoảng 40-50% tùy vào từng thời điểm – tương đương với mức cho vay tối đa là 60% ở thời điểm kinh tế tăng trưởng tốt. Dựa trên mức này các công ty chứng khoán sẽ đưa ra từng mức cụ thể cho từng khách hàng và chất lượng tài sản nhưng không vượt quá mức tối đa.

Chuyên đề: Triển vọng cổ phiếu ngành Logistics Việt Nam

Nội dung câu hỏi phỏng vấn

• Ông có thể phân tích cơ hội và rủi ro tiềm ẩn của ngành Logistics Việt Nam?

 

Ngành logistics ở Việt Nam đã được hầu hết các công ty hàng đầu nước ngoài khai thác 10 năm nay. Điều này cho thấy sức hấp dẫn của thị trường Việt Nam khi luôn tăng trưởng trung bình hằng năm đạt 18-20%. Hơn thế nữa , Nhà nước cũng dành 01 khoản ngân sách lớn cho Cơ sở hạ tầng, gồm đường , và cảng.

Tuy nhiên ngành này đang phải đối mặt với 03 thách thức lớn đó là : (i) sự thiếu hụt nhân sự cao cấp cho ngành, (ii) cơ sở hạ tầng phục vụ cho logistics vẫn kém phát triển, và (iii) chính sách và luật pháp, đặc biệt là thủ tục hải quan vẫn còn thiếu nhất quán.

 

• 80% nhu cầu vận tải hàng hoá quốc tế hàng hoá của Việt Nam do các hãng nước ngoài khai thác. Đây là một tổn thất khá lớn cho các doanh nghiệp logistics trong nước. Làm sao để tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp logistics trong nước?

 

Hoàn toàn đồng ý với chị điều này. Tuy nhiên phải nhìn nhận là các công ty nước ngoài là họ đã có nhiều năm kinh nghiệm quốc tế, ví dụ như Maersk là gần 100 năm, APL là gần 150 năm.

 

Để có thể cạnh tranh trên sân nhà, theo chúng tôi các doanh nghiệp logistics hiện nay nên : (i) tăng cường hợp tác và đối thoại với nhau và với chính phủ về chính sách cơ sở hạ tầng, và (ii) đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin để tạo ra giá trị gia

• Đánh giá chung sự phát triển của ngành logistics trong năm 2010, cũng như diễn biến cổ phiếu nhóm ngành này trong năm qua? Dự báo xu hướng cổ phiếu nhóm ngành này năm 2011?

 

Trong năm 2010, chúng ta sẽ thấy có sự phân hóa lớn trong 2 quý đầu và 2 quý cuối khi các doanh nghiệp báo cáo kết quả  tốt trong 02 quý đầu tuy nhiên kết quả lại không như kỳ vọng cho 02 quý kế tiếp . Và điều này cũng phải ảnh lên giá cổ phiếu.

Trong năm 2011, chúng tôi đặc biệt chú ý tới ngành cảng biển vì sản lượng hàng xuất nhập khẩu vẫn được dự đoán tăng trưởng ở mức 11-14%. Điều này chúng tôi cũng đã đề cập đến báo cáo triển vọng ngành tháng 1 vừa qua.

Xin cảm ơn!

Giá tiêu dùng tăng, chưa chắc giá cổ phiếu tiêu dùng đã tăng!

 

Chỉ còn chưa đầy 2 tháng nữa, năm 2010 sẽ đi qua, nhưng có vẻ như càng về cuối năm, nỗi lo lắng của giới đầu tư càng tăng lên khi chưa thấy dấu hiệu dòng tiền quay trở lại thị trường chứng khoán, trong khi vàng và ngoại tệ vẫn đang nóng lên hàng giờ, hàng ngày, nhất là sau khi Ngân hàng Nhà nước quyết định điều chỉnh mức lãi suất từ 8%/năm lên 9%/năm.
 

Ông Nguyễn Hữu Duy – Phó phòng Phân tích CTCK Thăng Long.

Mặc dù vậy, vẫn có không ít những kỳ vọng vào một số nhóm ngành cơ bản chủ chốt trong quý IV sẽ nâng đỡ thị trường, tiêu biểu là nhóm ngành hàng tiêu dùng khi nhu cầu thực tế của người dân sẽ tăng mạnh vào dịp cuối năm. Và nếu các doanh nghiệp trong nước biết chú trọng đến chiến lược phát triển sản phẩm, nâng cao chất lượng và xây dựng kênh phân phối tốt, thì tiềm năng của cổ phiếu nhóm ngành này sẽ vẫn khẳng định được sức hấp dẫn đối với nhà đầu tư. 

Ông Nguyễn Hữu Duy – Phó phòng Phân tích CTCK Thăng Long chia sẻ: “Cổ phiếu nhóm ngành hàng tiêu dùng hiện là một trong 3 nhóm ngành có sự phục hồi tốt cùng với ngành vật liệu cơ bản. Ngoài ra, từ nay đến cuối năm, nhu cầu tiêu dùng và giá bán của ngành cũng đang rục rịch tăng lên; tạo thuận lợi cho các công ty trong ngành. Tuy nhiên cũng cần lưu ý, tốt cho doanh thu chưa chắc đã tốt cho lợi nhuận; vì vậy, công ty nào quản lý tốt chi phí đầu vào thì mới đạt được lợi nhuận khả quan”.

Chuyên gia kinh tế Hoàng Hải Hà.

Trong khi đó, Chuyên gia kinh tế Hoàng Hải Hà cho rằng: “Về cơ bản, hoạt động sản xuất và dịch vụ hàng tiêu dùng luôn có sự tăng trưởng ổn định theo mùa vụ nhất là trên thị trường các nước mới nổi như Việt Nam do dân số tăng nhanh và nhu cầu tiêu dùng cũng tăng theo. Tuy nhiên, giá trị cổ phiếu của nhóm ngành này trong thời gian qua cùng với xu hướng chung của toàn thị trường, hầu hết đều đi ngang hoặc suy giảm nhưng không đáng kể. Mặc dù vậy theo tôi, đây là nhóm ngành tương đối an toàn cho đầu tư giá trị vì dù giá cả tăng cao nhưng nhu cầu tiêu dùng vẫn luôn tồn tại và người ta có thể chậm mua xe hơi nhưng sữa và đồ ăn họ luôn phải dùng”.

Nhóm ngành hàng tiêu dùng tăng trưởng khá đều và tương đối ổn định. Nhiều chuyên gia cho rằng, đến thời điểm cuối năm, khi mùa cưới, cũng như dịp lễ tết cận kề thì nhu cầu mua sắm trở nên nhộn nhịp hơn đã kéo theo sự tăng trưởng đột biến của nhóm ngành này. Cùng với một số nhóm ngành cơ bản khác như: cao su tự nhiên, vật liệu xây dựng… liệu ngành hàng tiêu dùng có đáp ứng được kỳ vọng sẽ thu hút dòng tiền trở lại thị trường?

Ông Hà cho biết: “Cùng với nhóm ngành cao su tự nhiên, bất động sản,… đúng là nhóm ngành tiêu dùng thường có sự tăng trưởng đột biến vào cuối năm do yếu tố thời vụ và chu kỳ. Nhưng đó là trong điều kiện kinh tế vĩ mô ổn định; còn hiện tại, đa số nhà đầu tư vẫn đang đứng ngoài thị trường quan sát và chờ cơ hội để giải ngân. Do đó, trong ngắn hạn, chưa có dấu hiệu nào cho thấy dòng tiền đang trở lại với thị trường bất kể ở nhóm ngành nào và tôi không nghĩ nhóm ngành này sẽ giúp dòng tiền quay trở lại, mặc dù đây chắc chắn là những nhóm ngành mà nhà đầu từ chọn giải ngân mạnh khi thị trường hồi phục”.

Đồng quan điểm trên, ông Duy cho rằng: “Nói về dòng tiền, nên nhìn nhận ở góc độ rộng hơn và có thể thấy, đến thời điểm hiện tại dòng tiền vẫn ở ngoài thị trường, đơn giản chỉ vì chính sách kinh tế VN hiện nay vẫn chưa rõ ràng trong khi nhà đầu tư thì luôn cần sự rõ ràng về chính sách kinh tế trước khi giải ngân. Riêng đối với nhóm ngành hàng tiêu dùng cũng như các cổ phiếu của nhóm ngành này, từ nay đến cuối năm vẫn được kỳ vọng sẽ có mức tăng trưởng tốt; tuy nhiên cùng với đó, các chính sách về kinh tế như lãi suất, tỷ giá cũng phải trở nên rõ ràng và ổn định hơn”.

Trên thực tế, có thể thấy giá cả của nhiều mặt hàng đang tăng mạnh, nhưng có vẻ như cổ phiếu của nhóm ngành tiêu dùng vẫn còn khá trầm lắng, vì “giá cả tiêu dùng tăng mạnh đồng nghĩa với việc người tiêu dùng ngày hôm nay phải trả nhiều tiền hơn ngày hôm qua cho cùng một mặt hàng. Do đó, người dân có xu hướng do dự, hạn chế chi tiêu, chỉ chọn ra những thứ cần thiết nhất cho nhu cầu của mình kéo theo sức tiêu thụ giảm xuống, đẩy doanh thu của nhóm ngành này giảm theo và lợi nhuận cũng giảm. Kết quả là, nhóm cổ phiếu ngành này sẽ phải chịu áp lực về kế hoạch lợi nhuận đặt ra từ đầu năm” – ông Hà giải thích. Hoặc “nhiều mặt hàng tăng là để bù vào chi phí tỷ giá hoặc nguyên vật liệu đầu vào đang tăng vì thế lợi nhuận không được cải thiện nhiều, và do đó giá cổ phiếu nhóm ngành này cũng khó có diến biến khả quan hơn”.

Nhưng dù thế nào đi nữa, nhóm ngành tiêu dùng cũng là một trong những ngành đem lại nhiều kỳ vọng cho các nhà đầu tư dịp cuối năm với mong đợi sẽ “vớt vát” một phần nào đó những gì đã để mất trong thời điểm thị trường không khả quan vừa qua. Do đó, các chuyên gia gửi đến nhà đầu tư lời khuyên trong giai đoạn này là thận trọng và đánh giá thị trường một cách tỉnh táo nhất trước khi có quyết định giải ngân.

Đỗ Tươi – Vũ Lan (thực hiện)

http://stocknews.vn/default.aspx?tabid=300&ID=24622&CateID=209

Một số kỹ thuật để giảm chi phí logistics

Khái niệm tổng chi phí logistics có thể khác nhau theo từng công ty, tuy nhiên về cơ bản thì tổng chi phí logistics bao gồm bốn thành phần cơ  bản là : chi phí vận chuyển, chi phí kho bãi, các chi phí do tồn kho, và các chi phí quản lý đơn hàng[i]. Theo nghiên cứu của McKinsey về logistics ở các thị trường mới nổi, ở tầm vĩ mô việc giảm 10% chi phí logistics sẽ có thể dẫn đến tiết kiệm nguồn lực quốc gia tương đương 1.5%-2% GDP. Ở bình diện doanh nghiệp, việc giảm được chi phí logistics sẽ góp phần nâng cao được năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp ở góc độ chi phí. Bài viết sẽ đề cập đến một số kỹ thuật giảm chi phí logistics mà các công ty hàng đầu thế giới đang sử dụng.

Kỹ thuật 1 : Tập trung hóa các hoạt động logistics bằng cách xây dựng hội đồng logistics hoặc bộ phận logistics. Để quản lý toàn bộ hoạt động logistics, các công ty sẽ thiết lập một bộ phận riêng về logistics nhằm tìm kiếm cơ hội giảm chi phí và điều phối toàn bộ hoạt động logistics. Bộ phận này đảm bảo rằng công ty đạt hiệu quả tốt nhất có thể bằng cách xác định và chia sẻ những kinh nghiệm hay về logistics cho tất cả các đơn vị kinh doanh của công ty. Chẳng hạn như khi Tổng giám đốc điều hành mới của IBM lên nắm quyền vào năm 2002, ông đã đặt mục tiêu biến chuỗi cung ứng của IBM trở nên tinh gọn và đáp ứng tốt hơn. Ông đã cho thiết lập một bộ phận hoàn toàn mới như là một phần nỗ lực thay đổi chuỗi cung ứng của IBM. Bộ phận đó được gọi là Integrated Supply Chain (ISC) phụ trách việc loại bỏ 30 mạng lưới trong chuỗi cung ứng nhằm tạo ra một chuỗi cung ứng thống nhất. Bộ phận này sẽ đảm trách việc mua hàng, sản xuất, logistics và hoàn thành đơn hàng cho toàn bộ các đơn vị kinh doanh ở toàn cầu. Để nâng cao hiệu quả đáp ứng của chuỗi cung ứng và cắt giảm chi phí, ISC đã theo đuổi ba chiến lược chính : Một là, thuê ngoài các chức năng không đóng vai trò năng lực lõi công ty; Hai là, nối kết tất cả đối tác trong chuỗi cung ứng; Ba là, xây dựng hệ thống quy trình kinh doanh duy nhất nhằm tiêu chuẩn hóa các quy trình cho tất cả các bộ phận kinh doanh. Thông qua sự tiêu chuẩn hóa, IBM nhận thấy rằng chi phí giảm và dịch vụ khách hàng tăng lên ở một số lĩnh vực như: chọn nhà cung cấp, hóa đơn và quản lý hàng nhập. Tính đến cuối năm 2004, những sáng kiến của ISC đã giúp IBM tiết kiệm được 20 tỷ USD. Chi phí logistics giảm 21% và mức tồn kho đạt thấp nhất trong vòng 30 năm qua. Hơn thế nữa, độ hài lòng của khách hàng đối với tăng 2%.

Kỹ thuật 2 : Tối ưu hóa hệ thống phân phối bằng cách đánh giá lại hệ thống và thiết kế lại nếu cần thiết. Các trung tâm phân phối và các cảng thông quan được thiết kế tồi trong chuỗi cung ứng có thể làm tăng chi phí logistics và ảnh hưởng không tốt đến dịch vụ khách hàng. Khi tối ưu hóa hệ thống phân phối, công ty cần phải đánh giá lại cấu trúc của hệ thống, chính là vị trí của các trung tâm phân phối, và thiết kế lại nếu cần thiết nhằm giảm chi phí, nâng cao dịch vụ khách hàng và cắt giảm thời gian vận chuyển. Ví dụ như nhằm tận dụng cơ hội thực hiện phân phối qua biên giới khi liên minh EU giảm thuế và rào cản luật pháp, Toyota Motor Marketing Europe (TMME) đã gom lại các hệ thống phân phối xe hơi vào năm 2001. Theo đó Toyota tạo ra SPIL (Sales Process Integrated Logistics – SPIL) với trách nhiệm gom các trung tâm phân phối và cảng thông quan để tránh việc trùng lắp các chi phí và quy trình trong hoạt động kho bãi, tồn kho và kiểm định. Kết quả là, trước đây TMME phải phục vụ thị trường Bắc Âu từ 4 cảng khác nhau, thì ngày nay chỉ còn có một cảng phục vụ cho thị trường Thụy Điển, Đan Mạch, Phần Lan và Na Uy. Ngoài ra, SPIL hướng tới mục tiêu tiêu chuẩn hóa các quy trình. Kết quả là, TMME đã thực hiện được các quy trình chuẩn hóa ở một số khâu như nhận hàng, lưu trữ, dòng lưu chuyển trong nhà máy, vận chuyển, và đánh giá mức độ dịch vụ thông qua KPIs. Nhìn chung Toyota đã cắt giảm được 25% chi phí logistics, 25% thời gian vận chuyển từ năm 2001 – 2005 trong khi vẫn cải thiện được mức dịch vụ khách hàng.

Kỹ thuật 3 : Tận dụng kỹ thuật “di chuyển hàng liên tục thông qua kho” (cross-docking) để giảm những chi phí liên quan đến tồn kho và nâng cao hiệu quả giao hàng. Theo kỹ thuật này, nguyên liệu/hàng hóa sẽ được dỡ xuống từ các loại xe tải nhỏ và ngay lập tức được xếp lên các xe tải xuất hàng, vì thế sẽ không có hoặc có rất ít tồn kho giữa việc dỡ xuống và xếp lên. Công ty có thể sử dụng kỹ thuật này để giảm các chi phí liên quan đến hàng tồn kho, nâng cao hoạt động nội bộ, và nâng cao khả năng giao hàng chính xác. Eastman Kodak, nhà sản xuất phim dùng cho máy ảnh lớn nhất thế giới, đã đưa triết lý “tinh gọn” (lean) vào hoạt động logistics bằng cách chuyển đổi kho hàng trung tâm của mình thành kho “cross-docking” vào năm 2002. Theo chương trình này, khi nguyên vật liệu đến kho “cross-docking” của Kodak thì các nhân viên sẽ phân loại chúng theo nhà cung cấp và nơi nguyên liệu sẽ đến tại khu vực làm hàng (staging area). Kodak đã phát triển thiết kế các vị trí tại kho “cross-dock” nhằm đáp ứng lịch đến của các nguyên vật liệu khớp với kế hoạch xuất nguyên liệu tới các nhà máy của Kodak. Với việc giao hàng lô nhỏ và thường xuyên hơn đã giúp giảm tồn kho tại khu vực sản xuất và siêu thị từ hơn 10 ngày xuống còn 3 đến 4 ngày. Kết quả đạt được thông qua chương trình “cross-dock” là Kodak đã cắt giảm các chi phí liên quan đến tồn kho 500 triệu USD từ năm 2000-2004.

Kỹ thuật 4 : Phát triển quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp dịch vụ 3PL. Các công ty có thể phát triển quan hệ đối tác với các công ty cung cấp dịch vụ logistics (3PL) để cắt giảm chi phí hoặc tập trung vào năng lực cốt lõi. Các 3PL sẽ tận dụng tính hiệu quả cùng với tính chuyên gia của mình để cắt giảm chi phí cho công ty. Một lợi ích nữa là các 3PL sẽ giúp công ty không đầu tư vốn vào các tài sản lớn. Vào mùa thu năm 2003, Goodyear-hãng sản xuất lốp xe lớn nhất thế giới, đã thuê Exel Plc như là nhà cung cấp dịch vụ logistics chính. Trong khoảng thời gian hơn 90 ngày, Goodyear đã thực hiện việc chuyển đổi từ 5 nhà cung cấp đến 1 nhà cung cấp, đóng 2 trung tâm hoạt động logistics của mình, và chuyển 4 hoạt động logistics đến Exel. Trong số 17 trung tâm logistics tại Bắc Mỹ, Exel quản lý 15 trung tâm, 2 trung tâm còn lại được quản lý bởi Goodyear do nằm trong khuôn viên sản xuất. Trong việc điều hành tại trung tâm logistics, các nhân viên của Exel sẽ được bố trí tại trụ sở chính của Goodyear quản lý hoạt động lên kế hoạch đóng hàng. Các nhân viên của Exel cũng lên những dự án về chiến lược kho cho Goodyear nhằm giảm tốc độ di chuyển tồn kho, điều này cho phép Goodyear nâng cao được dịch vụ khách hàng và tận dụng được kho bãi. Các nhân viên ở mọi cấp của 2 công ty hàng tháng và hàng quý cùng nhau họp lại để đánh giá các chỉ tiêu cho mỗi khu vực và mỗi hoạt đông kinh doanh mà Exel quản lý. Thông qua hợp tác chiến lược với Exel, Goodyear đã giảm được chi phí logistics cho mỗi đơn vị xuống 27 % so với trung bình ngành.

 

Kỹ thuật 5 : Thực hiện các giải pháp về công nghệ thông tin trong ngành logistics. Các giải pháp công nghệ cho phép nâng cao khả năng “thấy được” (visibility) và quản lý các hoạt động logistics. Nền tảng công nghệ có thể khác nhau theo chức năng, tuy nhiên hầu hết đều thực hiện các chức năng cơ bản như: quản lý đơn hàng, quản lý đơn dư thầu vận chuyển, quản lý vận chuyển, quản lý kho bãi, quản lý tồn kho, hoặc mô hình hệ thống phân phối. Newell Rubbermaid, là nhà sản xuất các thiết bị gia đình và văn phòng. Vào năm 2002, các nhà quản lý logistics cao cấp của công ty mong muốn giảm được 5% chi phí logistics hằng năm. Để đạt được mục tiêu này, công ty đã triển khai phần mềm mới quản lý và tối ưu hóa các lô hàng xuất cho toàn bộ hoạt động kinh doanh toàn cầu không kể vị trí khu vực hoặc phương thức vận chuyển. Ứng dụng được cung cấp bởi Global Logistics Technology, đã kết hợp khả năng “thấy được chuỗi cung ứng” với kỹ thuật Web. Thông qua ứng dụng này, các đơn vị kinh doanh đã tự động hóa việc quản lý toàn bộ chu kỳ các hoạt động logistics từ lúc đặt hàng cho đến khi thanh toán tiền vận chuyển. Vào năm 2005, bảy trên mười trang web quản lý chính nhà vận chuyển của công ty đã chạy trên phần mềm này. Điều này cho phép công ty có thể theo dõi những tuân thủ của các hãng vận chuyển chính và có thể đàm phán được giá tốt hơn. Newell Rubbermaid nhận thấy mục tiêu giảm 5% chi phí logistics đạt được trong năm đầu tiên thực hiện chương trình này.

Kỹ thuật 6 : Quản lý chi phí xăng dầu. Bởi vì chi phí vận chuyển chiếm gần một nửa tổng chi phí logistics, một chiến lược tốt giảm chi phí xăng dầu sẽ cho phép tạo nên một sự tiết kiệm lớn trong chi phí logistics. Các công ty  có thể sử dụng những chiến lược mang tính lâu dài như các công cụ tài chính phái sinh nhằm tránh sự biến động của giá dầu hoặc một số kỹ thuật như thẻ mua hàng để kiểm tra và quản lý chi tiêu xăng dầu. Công ty United States Postal Service (USPS) đang điều hành đội xe lớn nhất ở nước Mỹ với hằng năm chi phí cho xăng dầu vào khoảng 1.5 tỷ USD. Để quản lý được chi phí này, USPS đã sử dụng một số công cụ sau : Một là, sử dụng sức mạnh của tâp đoàn để mua xăng dầu (group purchasing) mà cho phép công ty có thể tiết kiệm chi phí do sức mạnh đàm phán tạo ra; Hai là, sử dụng một thẻ mua xăng dầu (fuel card) cho tất cả các văn phòng của công ty cho phép công ty nhận được chiết khấu do mua số lượng lớn.

Việc giảm chi phí logistics luôn được các nhà quản trị trên thế giới đặt lên hàng đầu trong chương trình giảm tổng chi phí cho doanh nghiệp. Điều này rất có ý nghĩa trong thời gian gần đây khi mà tình hình kinh doanh đã thay đổi với chi phí logistics ngày càng tăng cao do sự bất ổn trong giá xăng dầu và sự tăng lên trong chi phí an ninh. Vì thế doanh nghiệp mong muốn có được vị thế cạnh tranh tốt trên thị trường thì cần phải hiểu được và quản lý chi phí, trước hết đó là chi phí logistics. Các công cụ quản lý chi phí logistics trên đã được chứng minh là hiệu quả ở các tập đoàn trên thế giới có thể là những kinh nghiệm tham khảo cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Tài liệu tham khảo

Baatz Elizabeth, Pricing Across the Transportation Modes, Logistics Management, 9/2006

Cooke James, Logistics Costs Under Pressure, Logistics Management, 7/2006

Hamnon David, Tracking Total Logistics Value from the Inside Out, Purchasing Magazine, 10/2004.

---

[i] Xem thêm “Fundamentals of Logistics Management” Irwin/McGraw-Hill,Boston,MA. Theo đó chi phí logistics được phân thành 5 nhóm lớn: các chi phí do tồn kho, chi phí mua hàng, chi phí xử lý đơn hàng, chi phí vận chuyển và chi phí kho bãi.

QUẢN LÝ CÁC KHOẢN PHẢI THU HIỆU QUẢ

Trong mối quan hệ giữa các doanh nghiệp với nhau, nhà doanh nghiệp đóng vai trò người mua hàng thường tận dụng sức mạnh đàm phán của mình để kéo dài thời hạn thanh toán. Ngược lại, các doanh nghiệp đóng vai trò người cung cấp thường dành phần lớn thời gian để quản lý tốt các khoản phải thu (account receivables) nhằm vừa giữ được khách hàng vừa thu được đủ và đúng số tiền bán hàng. Bài viết sẽ trình bày một số kỹ thuật nhằm quản lý các khoản phải thu một cách có hiệu quả.

Thứ nhất cần phải hiểu rằng hiệu quả của hoạt động về các khoản phải thu không chỉ là trách nhiệm của bộ phận kế toán-tài chính trong công ty mà là sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận. Hiện nay đang tồn tại một nhận thức sai lầm rằng hiệu quả về các khoản phải thu là nhiệm vụ và trách nhiệm của riêng bộ phận kế toán-tài chính.  Điều này đúng nhưng chưa đủ. Đúng là vì bộ phận kế toán-tài chính được xem là đầu mối để phối hợp giải quyết các khoản phải thu. Tuy nhiên để có thể phối hợp được hiệu quả, bộ phận kế toán-tài chính phải được sự hỗ trợ của bộ phận bán hàng, bộ phận dịch vụ khách hàng, và thậm chí cả ban giám đốc. Thường bộ phận bán hàng với mục tiêu là tăng doanh thu sẽ cố gắng dành nhiều điều khoản thuận lợi, trong đó có điều kiện về tín dụng, cho khách hàng. Nếu việc quản lý các khoản tín dụng này không tốt, thì sẽ dẫn đến doanh thu trên sổ sách cao tuy nhiên doanh thu quy ra tiền mặt sẽ thấp, và doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng thiếu vốn lưu động và đạt vị thế không tốt về dòng tiền mặt. Theo một nghiên cứu của  Viện Quản trị của Mỹ thì khoảng 54.6% các doanh nghiệp cho rằng họ có cải thiện về hiệu quả các khoản phải thu khi họ cải thiện được mối quan hệ với bộ phận bán hàng. Hay như là bộ phận dịch vụ khách hàng với trách nhiệm lập và gởi các thông báo thanh toán đến cho khách hàng, thường xuyên thực hiện cập nhật sai chi phí hoặc là thiếu chí phí thì cũng làm cho quá trình thanh toán kéo dài hơn. Và đặc biệt là ban giám đốc với các chính sách tín dụng dành cho khách hàng không rõ ràng hoặc là quá trình “xác nhận” tín dụng cho khách hàng phức tạp cũng ảnh hưởng đến hiệu quả các khoản phải thu.

Thứ hai là đánh giá và tìm cách cải thiện các quy trình liên quan đến hiệu quả khoản phải thu. Về cơ bản, có ba quy trình liên quan đến khoản phải thu là: (16) chuyển tiền (remittance processing), (2)quản trị tín dụng khách hàng (credit management), (3)thu tiền (collections).

• Chuyển tiền: Thay vì thực hiện thủ công, một số công ty đã sử dụng công nghệ hiện đại nhằm thực hiện tự động hóa quy trình chuyển tiền. Điều này giúp công ty có thể giảm bớt thời gian “chờ” dành cho việc “xác nhận” hóa đơn từ ban giám đốc và việc “xác nhận” thanh toán của khách hàng.
• Quản trị tín dụng khách hàng. Một chính sách tín dụng rõ ràng là điều cần thiết cho việc quản trị tín dụng. Ngoài ra, việc luôn cập nhật và theo dõi lịch sử tín dụng của khách hàng cũng giúp giảm việc trì hoãn thanh toán. Một số công ty đã sử dụng hệ thống cho điểm tín dụng khách hàng và phân loại khách hàng theo mức độ rủi ro để quyết định có hay không có cho khách hàng tiếp tục sử dụng tín dụng của mình.
• Thu tiền. Thông thường công việc đòi tiền khách hàng luôn luôn là công việc rất nhàm chán nếu so với các công việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận. Một số công ty nhận ra rằng nếu họ khuyến khích, phát triển và thưởng xứng đáng cho những nhân viên thu tiền hiệu quả thì có thể giảm thời gian phải thu tiền và tăng dòng tiền mặt. Ngoài ra một số công ty sẵn lòng để thuê ngoài bộ phận thu tiền cho một bên thứ ba khi mà hoạt động thu tiền nội bộ không hiệu quả về mặt chi phí hay như gặp những khách hàng khó chịu mà cần phải có những người thu tiền chuyên nghiệp giải quyết.

Thứ ba là thiết lập các chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hoạt động các khoản phải thu. Các chỉ số này sẽ giúp các nhà quản lý nhìn thấy được và đo được hiệu quả hoạt động các khoản phải thu. Hiện nay các công ty thường sử dụng ba chỉ tiêu cơ bản sau để đo lường hiệu quả hoạt động của khoản phải thu:

• Vòng quay các khoản phải thu: được sử dụng để đo lường thời gian trung bình mà doanh thu tồn tại dưới dạng các khoảng phải thu. Chỉ tiêu này sẽ cho biết hiệu quả của hoạt động các khoản phải thu. Một số công ty quản lý chỉ tiêu này bằng cách đưa ra số ngày cụ thể để đánh giá đó là khoản phải thu tốt hay xấu, chẳng hạn như dưới 30 ngày được xem là có khả năng kiểm soát được.
• Tỷ lệ các khoản phải thu trên doanh thu: được sử dụng để đánh giá xu hướng hiệu quả các khoản phải thu. Tỷ lệ này càng cao thì công ty càng bị chiếm dụng vốn nhiều. Hơn thế nữa, khi mà tỷ lệ này vượt quá mức chuẩn mà công ty đặt ra, thì đòi hỏi ban giám đốc cần phải có những hành động nhằm hạn chế những tình huống xấu có khả năng xảy ra.
• Tuổi nợ (Receivables Aging Schedule): được sử dụng để phân loại các khoản phải thu theo tuổi nợ. Bằng các phân tích tuổi nợ, công ty có thể xác định sớm những khoản phải thu có vấn đề và có những hành động thích hợp nhằm bảo vệ được doanh thu của mình.

Ngoài ra để so sánh hiệu quả quản lý các khoản phải thu giữa các công ty hoặc giữa công ty với trung bình ngành, một số các chỉ tiêu khác có thể sử dụng như chỉ số DSO (Days Sales Outstandings), CEI (Collection Effectiveness Index), ADD (Average Days Delinquent), Bad Debt to Sales…

Mặc dù có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hiệu quả khoản phải thu, nhưng nhìn chung các chỉ tiêu này cần phải đáp ứng được 3 tiêu chuẩn : (1)nhất quán, (2) chuẩn hóa, (3)phải được thông báo và hiểu bởi các bộ phận liên quan trong công ty.

Và thứ tư là công ty cần có những chính sách khuyến khích khách hàng thanh toán sớm hoặc là hợp tác với khách hàng trong việc giải quyết các khoản phải thu.  Một số công ty đã sử dụng chiết khấu tiền mặt để khuyến khích các khách hàng thanh toán trước ngày đến hạn của hóa đơn. Theo một nghiên cứu của Tổ chức Tín dụng ở Mỹ với 305 người làm việc trong ngành thực phẩm và thức uống, ngành hóa chất và ngành sản phẩm tiêu dùng lâu bền,  thì

• 58% đang thực hiện chiết khấu tiền mặt
• 51% sử dụng chiết khấu tiền mặt cho hơn 75% khách hàng của mình nhằm khuyến khích thanh toán sớm.
• 68% tin rằng chiết khấu tiền mặt sẽ cải thiện chỉ tiêu DSO.
• 53% tin rằng chiết khấu tiền mặt sẽ giảm DSO được khoảng 1-5 ngày.

Ngoài ra các công ty có thể chủ động liên hệ với khách hàng sớm để làm việc về các khoản phải thu thay vì chờ đến ngày hết hạn của hóa đơn mới liên hệ. Điều này không chỉ giúp cho công ty quản lý hiệu quả các khoản phải thu mà còn duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng. Một số công ty còn làm việc với khách hàng như những đối tác thật sự để giải quyết các khoản phải thu. Một công ty chuyên về sản xuất các thiết bị bán dẫn hàng đầu thế giới đã yêu cầu bộ phận bán hàng và bộ phận kế toán-tài chính phụ trách thu hồi các khoản tín dụng đến thăm các cơ sở của những khách hàng chưa thanh toán và cùng với khách hàng đánh giá lại về năng lực tài chính và lượng hàng tồn kho để xác định nguyên nhân vì sao họ không có khả năng thanh toán. Công ty này phát hiện ra rằng khách hàng của mình đã không lường trước được khả năng chuyển hóa hàng tồn kho thành tiền mặt và đã để tồn kho quá cao. Công ty đã yêu cầu khách hàng ngưng việc đặt hàng và hỗ trợ khách hàng bằng các lấy bớt hàng tồn kho của khách hàng. Bằng mối quan hệ rộng của mình, công ty đã giúp khách hàng này bán được những sản phẩm tồn kho với giá chiết khấu. Thông qua hành động này, công ty mong muốn thể hiện mình như là một đối tác kinh doanh thật sự với khách hàng của mình.

Trên đây là một số các đề nghị dành cho các doanh nghiệp mong muốn quản lý hiệu quả các khoản phải thu. Quản lý hiệu quả các khoản phải thu không chỉ cải thiện dòng vốn lưu động và dòng tiền mặt mà còn giúp công ty xây dựng tốt mối quan hệ với các khách hàng.

CẮT GIẢM CHI PHÍ : BÀI HỌC TỪ CÁC NHÀ BÁN LẺ

Trong mô hình lưu chuyển hàng hóa, nhà bán lẻ (retailer) là cầu nối cuối cùng của sản phẩm hoàn thành với người tiêu dùng. Họ tạo điều kiện để người tiêu dùng cuối cùng được tiếp cận sản phẩm dễ dàng và thuận tiện. Nhưng ngược lại, giá thành sản phẩm lại tăng thêm do nhà bán lẻ phải cộng thêm phần lợi nhuận của mình vào trong giá thành. Trong điều kiện giá cả tăng nhanh ở Việt Nam hiện nay, thì việc các nhà  bán lẻ hàng đầu nỗ lực để cắt giảm chi phí hoạt động của mình sẽ góp phần lớn trong việc giảm giá bán sản phẩm. Cứ cho rằng doanh thu của ngành bán lẻ Việt Nam là vào khoảng 44 tỷ USD[i] năm 2007 thì việc cải thiện 1% về giá bán sẽ giúp tiết kiệm được khoảng 440 triệu USD. Bài viết sẽ trình bày một số sáng kiến giảm chi phí hoạt động từ một số nhà bán lẻ hàng đầu:

1. Thiết kế lại các cửa hàng đồng bộ với các kho hàng. Các cửa hàng thường là nơi giao dịch giữa các nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Thường các nhà bán lẻ thiết kế các cửa hàng nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người tiêu dùng mua hàng. Tuy nhiên nếu việc thiết kế các cửa hàng không khéo có thể dẫn đến áp lực tăng chi phí hoạt động lên nhà bán lẻ vì lượng hàng tồn kho tăng lên. Hầu hết các nhà bán lẻ đều phải dự trữ lượng hàng tồn kho an toàn nhằm đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng. Với việc thiết kế các cửa hàng không đồng bộ với kho hàng sẽ dẫn đến thời gian đưa hàng lên kệ dài hơn và chi phí xử lý cho việc cung cấp này sẽ tăng lên. Một số nhà bán lẻ đã thiết kế lại các cửa hàng của mình nhằm tăng tỷ lệ hàng có mặt trên kệ hàng từ kho lên 95%[ii]. Kết quả đạt được rất khả quan. Một nhà bán lẻ cho biết đã giảm tỷ lệ phần trăm chi phí hàng bán được (Cost of Good Sold – COGS) trên doanh thu từ 72.8% xuống còn 69.3%.
2. Tập trung hóa bộ phận mua hàng. Bộ phận mua hàng của các nhà bán lẻ thường được tổ chức theo các ngành hàng nhằm tăng tính chuyên môn hóa. Khi các nhà bán lẻ mở rộng ngành hàng thì đồng thời các chi phí quản lý chung và bán hàng (Sales General&Admin – SG&A Expenses) cũng tăng lên  Để có thể giảm chí phí, một số nhà bán lẻ đã cơ cấu lại tổ chức bằng cách tập trung hóa bộ phận mua hàng. Theo đó, các chức năng hỗ trợ cho việc mua hàng như lên kế hoạch mua hàng, marketing, công nghệ thông tin, tài chính… được tập trung hóa về của công ty thay vì trước đây mỗi ngành hàng đều có riêng một bộ phận mua hàng, marketing, tài chính để quản lý. Điều này đã giúp các nhà bán lẻ tiết kiệm được khoản chi phí lớn SG&A hằng năm.
3. Cấu trúc lại mạng lưới các trung tâm phân phối hàng. Các trung tâm phân phối hàng được xem như “trái tim” của toàn bộ hệ thống bán lẻ nhằm điều tiết lượng hàng tại các cửa hàng tùy theo sự thay đổi của nhu cầu. Nếu nhà bán lẻ có được một mạng lưới các trung tâm phân phối tối ưu thì có thể giảm được nhiều chi phí, đặc  biệt là chi phí vận tải, và thời gian cung cấp hàng. Một nhà bán lẻ đã xây dựng thêm 13 trung tâm hỗ trợ phân phối nhằm đạt được mục tiêu giảm thời gian từ lúc đặt đơn hàng cho đến khi hàng lên kệ hàng từ 47 ngày xuống còn 26 ngày. Vòng quay hàng nhanh hơn sẽ cho phép giảm được hàng tồn kho nhiều hơn trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Kết quả là giảm được chi phí tồn kho (inventory cost) và các chi phí liên quan đến tồn kho (inventory-relating cost). Ngoài ra với việc cấu trúc lại hệ thống các trung tâm phân phối hàng, các nhà bán lẻ sẽ cắt giảm được các nhà cung cấp trung gian, và tăng cường việc nhập hàng trực tiếp từ các nhà cung cấp. Một nhà bán lẻ cho biết họ đã tăng việc nhập hàng trực tiếp từ các nhà cung cấp từ 6% lên 7% sau khi cấu trúc lại hệ thống mạng lưới trung tâm phân phối hàng.
4. Thực hiện chương trình quản lý các nhà cung cấp. Các nhà bán lẻ lớn với sức mạnh đàm phán của mình có thể yêu cầu các nhà cung cấp mình giảm các chi phí. Một nhà bán lẻ hàng đầu thế giới với chiến lược “giá rẻ mỗi ngày” đã khuyến khích các nhà cung cấp của mình cải tiến quy trình nhằm giảm các chi phí sản xuất, chịu trách nhiệm đối với tỷ lệ giao hàng chính xác, và rút ngắn thời gian giao hàng. Đổi ngược lại, nhà bán lẻ này cam kết sẽ dành nhiều đơn hàng hơn cho các nhà cung cấp của mình với khối lượng lớn hơn.
5. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý hàng tồn kho, hiện đại hóa kho hàng, hệ thống quản lý vận chuyển, và hệ thống cung cấp hàng liên tục (replenishment). Công nghệ thông tin đóng vai trò rất lớn trong việc nâng cao năng suất trong ngành bán lẻ. Hãy thử tưởng tượng rằng bạn đến quầy thanh toán tiền của một siêu thị trong thành phố và nhân viên tính tiền không có máy đọc mã vạch (bar-code scanning), mà thay vào đó họ nhập từng mã hàng vào máy thanh toán thì thời gian mà bạn phải chờ là bao lâu? Các nhà bán lẻ hiện nay đang tận dụng công nghệ thông tin nhằm tăng năng suất hoạt động và giảm bớt các chi phí. Một nhà bán lẻ đã ứng dụng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng của mình với thông tin theo thời gian thực. Theo đó, khi một sản phẩm tại cửa hàng của nhà bán lẻ được người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn thì thông tin đó lập tức chuyển tới nhà cung cấp[iii]. Ở tại nhà máy, nhà cung cấp có thể quyết định bắt đầu lấy linh kiện, tiến hành sản xuất, khối lượng hàng giao, thời gian giao hàng dựa trên các thông tin này. Chính điều này lượng hàng tồn kho hầu như không tồn tại trong hệ thống chuỗi cung ứng từ nhà cung cấp cho đến nhà bán lẻ. Trước đây khi không có hệ thống chuỗi cung ứng với thông tin theo thời gian thực này nhà cung cấp dự trữ tồn kho và chờ đơn hàng của nhà bán lẻ. Nhà bán lẻ cũng dự trữ tồn kho nhằm đáp ứng nhu cầu biến đổi của người tiêu dùng cuối cùng. Tồn kho trong từng mắt xích chuỗi cung ứng sẽ tạo nên nhiều chi phí và dẫn đến tăng giá thành sản phẩm. Nhà bán lẻ này cho biết rằng với việc áp dụng hệ thống thông tin này, họ đã nâng cao được dòng tiền mặt (cash flow) mà trước đây ở dưới dạng hàng tồn kho.

Một số nhà bán lẻ đã ứng dụng công nghệ thông tin để hiện đại hóa kho hàng của mình nhằm nâng cao năng suất lao động. Bằng cách triển khai thông báo hàng đến sớm (advance ship notices) thông qua việc trao đổi điện tử đã cho phép nhà bán lẻ xử lý hàng nhanh hơn thay vì để hàng phải chờ. Hơn thế nữa, nhà bán lẻ này đã trang bị toàn bộ các máy quét tại các trung tâm phân phối hàng của mình nhằm xử lý hàng nhanh hơn.

Trên đây là một số sáng kiến giảm chi phí hoạt động từ các nhà bán lẻ hàng đầu. Việc giảm được chi phí sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà bán lẻ. Hơn thế nữa, giảm chi phí còn đem lại lợi ích cho người tiêu dùng cuối cùng khi họ được mua sản phẩm với giá thấp.

---

[i] Ước tính của tác giả dựa trên số liệu của Tổng cục thống kê

[ii] Tỷ lệ này được tính bằng mặt hàng cụ thể trên kệ hàng so với tổng lượng lượng hàng đó được nhập kho trong một thời điểm cụ thể.

[iii] Khi sản phẩm được ghi nhận bởi máy quét mã vạch, thì lập tức thông tin của sản phẩm (đơn hàng, loại hàng….) sẽ được hệ thống máy tính của nhà bán lẻ cập nhật và gởi thẳng tới nhà các nhà cung cấp

BẢO HIỂM TỶ GIÁ : CÔNG CỤ PHÒNG NGỪA RỦI RO HOẠT ĐỘNG THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ.

Chỉ trong nửa năm 2008, các doanh nghiệp Việt Nam tham gia hoạt động thương mại đã chứng kiến sự thay đổi mạnh của tỷ giá đồng Việt Nam (VND) so với đồng đô la Mỹ (USD). Và đi cùng với sự biến động này là sự thay đổi lợi nhuận mà các doanh nghiệp không thể lường trước được. Khi tỷ giá VND/USD xuống dưới mức 16,000 vào tháng 3 năm các doanh nghiệp xuất khẩu phải sử dụng một phần lợi nhuận của mình để bù đắp một phần chi phí do chênh lệch tỷ giá. Và 3 tháng sau, tỷ giá VND/USD lại vượt lên gần 18,000 thì các doanh nghiệp nhập khẩu đã không muốn nhận hàng tại cảng vì lợi nhuận đã giảm do phải bù đắp các chi phí chênh lệch tỷ giá. 

 Một số ngân hàng đã triển khai dịch vụ bảo hiểm tỷ giá dành cho doanh nghiệp kinh doanh thương mại quốc tế. Dịch vụ này là sự kết hợp giữa các hoạt động giao dịch ngoại hối với hợp đồng cho vay; theo đó các doanh nghiệp xuất khẩu được quyền vay tiền đồng với lãi suất của đôla Mỹ (khoảng 8%) và sau đó doanh nghiệp này phải bán lại tiền đôla thu từ xuất khẩu cho các ngân hàng này theo tỷ giá giao ngay theo hợp đồng giao sau (forward contract). Điều này đã cho phép doanh nghiệp xuất khẩu được hưởng lợi từ lãi suất thấp cùng với tránh được các rủi ro về biến động tỷ giá hối đoái.

Trên thế giới hoạt động bảo hiểm tỷ giá đã được sử dụng rộng rãi. Tuy nhiên tại thị trường Việt Nam dịch vụ này vẫn chưa phổ biến. Để giải thích điều này, một số doanh nghiệp và các chuyên gia tài chính cho rằng chi phí cho dịch vụ này cao và dịch vụ cung cấp chưa đa dạng . Tuy nhiên ở một khía cạnh khác tác giả cho rằng dịch vụ này chưa phổ biến vì các doanh nghiệp Việt Nam không có những chiến lược phòng ngừa rủi ro cụ thể cũng như chưa đo lường được hiệu quả của việc sử dụng công cụ này.

Chiến lược phòng ngừa rủi ro tỷ giá hối đoái. Để có được một chiến lược tổng thể cho hoạt động phòng ngừa rủi ro, các doanh nghiệp phải giải quyết các câu hỏi sau:

• Đâu là mục tiêu chính cho hoạt động phòng ngừa rủi ro về tỷ giá? Các doanh nghiệp khi sử dụng công cụ phòng ngừa này thường hướng đến 3 mục tiêu sau: (1) Giảm sự biến động của dòng lưu chuyển tiền tệ, (2) Giảm rủi ro từ hoạt động giao dịch ngoại tệ, (3)Và giảm sự biến động trong lợi nhuận kế toán.
• Các công cụ thường được sử dụng để phòng ngừa rủi ro về tỷ giá là hợp đồng giao ngay/kỳ hạn ngoại tệ (rất phổ biến), hợp đồng kỳ hạn ngoại tệ không giao (non-delivered forwards), hợp đồng giai đoạn kỳ hạn (Forward Window Contract),  hợp đồng hoán đổi, quyền chọn và hợp đồng vay ngoại tệ.
• Cơ cấu ngoại tệ nào cần được phòng ngừa rủi ro. Thông thường các công ty có thể giao dịch với nhiều loại ngoại tệ và điều cần thiết là họ phải xây dựng được danh mục ngoại tệ (currency portfolio) cần được phòng ngừa
• Cách tiếp cận trong việc phòng ngừa rủi ro ngoại tệ bao gồm việc thụ động phòng ngừa, hay là chủ động phòng ngừa và quản lý.
• Và cuối cùng là quy trình nào để doanh nghiệp giảm bớt sự sai sót trong dự đoán sự biến động của tỷ giá. Các doanh nghiệp có thể sử dụng các quy trình sau để hạn chế sự sai sót trong dự đoán : (1) Phân bổ các chi phí và phần lỗ do chênh lệch tỷ giá đến từng bộ phận kinh doanh, (2) Sử dụng sự đánh giá của lãnh đạo công ty về sự sai biệt trong dự đoán, (3) Yêu cầu các đơn vị kinh doanh chịu trách nhiệm giải thích sự sai biệt trong dự đoán.

Đo lường hiệu quả trong việc sử dụng các công cụ phòng ngừa sự biến động của tỳ giá. Bất kỳ một chiến lược nào đều đòi hỏi có sự kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động. Có rất nhiều chỉ tiêu mà các doanh nghiệp có thể sử dụng để đo lường hiệu quả của việc sử dụng các công cụ phòng ngừa rủi ro ngoại tệ như lời/lỗ tuyệt đối, tăng lợi nhuận (giảm chi phí) so với các công ty cùng ngành, giảm bớt sự biến động so với các  công ty cùng ngành, hiệu quả được điều chỉnh theo rủi ro… Tuy nhiên có một chỉ tiêu có thể đo lường chính xác hiệu quả đó là suất sinh lời cho hoạt động phòng ngừa (return on hedge). Chỉ số này được đo lường bằng ước tính giá trị của việc giảm thiểu sự biến động của danh mục ngoại tệ  (value-at-risk reduction) chia cho tổng chi phí cho hoạt động phòng ngừa

                                    Value-at-risk reduction

Return on hedge = ————————————–

                                    Cost of hedge

Vậy hoạt động phòng ngừa rủi ro ngoại tệ là rất cần thiết cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu có một chiến lược rõ ràng, thì doanh nghiệp nên  tính tiếp đến sự đánh đổi giữa lợi ích với chi phí sử dụng công cụ hơn là chỉ tập trung vào chi phí để rồi từ chối sử dụng công cụ này.

Tối ưu hóa chi phí trong chuỗi cung ứng thong qua ABC

Bỏ ra chi phí thấp nhất mà vẫn thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng là bài toán khó của doanh nghiệp. Có cách giải không?

Một vấn đề lớn về chuỗi cung ứng là bài toán đánh đổi giữa chi phí và dịch vụ. Doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng (chẳng hạn, bằng cách đảm bảo hàng hóa luôn đầy đủ, hàng được giao đúng hạn) thì phải dự trữ hàng nhiều hơn và sử dụng dịch vụ vận chuyển nhanh. Đây lại là những nguyên nhân đẩy chi phí phục vụ cho một đơn hàng (cost-to-serve) tăng lên. Vì thế, tối ưu hóa chi phí chuỗi cung ứng được hiểu là bỏ ra chi phí ở mức thấp nhất trong khi nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn tối đa. Đây là bài toán không dễ để có lời giải “vẹn cả đôi đường”.

Chi phí hoàn thành đơn hàng: Không dễ tính

Theo nghiên cứu của hãng tư vấn doanh nghiệp Corporate Executive Board (Mỹ) được tiến hành trên 750.000 đơn hàng từ 3 công ty thành viên, có khoảng 40% đơn hàng bị lỗ là đến từ những khách hàng nằm trong nhóm 20% khách hàng có doanh thu cao nhất. Các nhà quản trị chuỗi cung ứng còn nhận ra rằng, họ có thể dễ dàng kiểm soát được chi phí vốn hàng bán (Cost of Goods Sold) thông qua các phương pháp như FIFO, LIFO và phương pháp trung bình, nhưng rất khó xác định chi phí hoàn thành đơn hàng (chi phí phát sinh sau khi hàng đã rời khỏi nhà máy) do các chi phí này phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu của khách hàng.

Có nhiều phương pháp để tính toán chi phí phục vụ. Thông thường, doanh nghiệp sử dụng phương pháp lên kế hoạch (budgeting) và phân bổ tổng chi phí (overhead cost) theo từng kỳ kế toán. Tuy nhiên, phương pháp này không phản ánh đúng thực tế các chi phí phát sinh theo từng khách hàng và theo từng dòng sản phẩm. Chính điều này sẽ dẫn đến những quyết định chiến lược sai lầm của cấp lãnh đạo.

Ngày nay, với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin và hệ thống kế toán, các công ty đã thực hiện phương pháp tính chi phí theo hoạt động (activities-based costing model). Theo phương pháp này, các chi phí sẽ được đo lường dựa trên các hoạt động sử dụng nguồn lực của công ty.

Chi phí nằm ở đâu?

Bằng cách tiếp cận chi phí theo hoạt động, các nhà điều hành chuỗi cung ứng có thể thấy được đâu là nơi nguồn lực của mình đang tiêu hao để phục vụ cho khách hàng. Kết hợp với lợi nhuận biên dòng sản phẩm mà khách hàng đang được phục vụ, các nhà quản trị chuỗi cung ứng có thể phân loại khách hàng và tránh được rủi ro khách hàng lớn nhưng không có lợi nhuận do chi phí phục vụ cao.

Qua mô hình loại khách hàng ở hình bên, có thể thấy nhóm khách hàng thụ động sẽ đem đến lợi nhuận cao nhất cho công ty, trong khi nhóm khách hàng khó tính đôi khi sẽ làm cho công ty không đạt được lợi nhuận.

Tuy nhiên, những nỗ lực tối ưu hóa chuỗi cung ứng của doanh nghiệp sẽ không mang lại hiệu quả cao nếu không có sự cộng tác của các nhà cung cấp. Hoạt động thuê ngoài logistics (hậu cần) ngày càng trở nên phổ biến đồng nghĩa với việc nhà điều hành chuỗi cung ứng phải nỗ lực để đồng bộ hóa hệ thống nhà cung ứng của mình. Giả định rằng công ty đang ứng dụng hệ thống chi phí theo hoạt động, còn nhà cung cấp lại sử dụng hệ thống kế toán truyền thống để tính giá chào bán. Điều này rõ ràng cần rất nhiều thời gian để hai bên đi đến thống nhất cấu trúc giá cho dịch vụ logistics. Nếu nhà cung cấp dịch vụ logistics cũng sử dụng hệ thống chi phí theo hoạt động thì sẽ: (1) đẩy nhanh được quá trình đàm phán giá, (2) tận dụng được hệ thống chi phí của nhà cung cấp để đánh giá và phân tích chi phí cho mình thay vì phải phát triển một hệ thống riêng để phục vụ cho việc tính chi phí logistics.

Một công ty có trụ sở tại Thụy Điển, đang hoạt động tại Việt Nam, chuyên cung ứng các vật dụng trong gia đình, đã yêu cầu các nhà cung ứng dịch vụ logistics của mình phát triển hệ thống chi phí theo mô hình và chia sẻ với họ. Trên cơ sở đó, họ sẽ đánh giá và phân bổ hàng cho từng nhà vận chuyển nhằm đảm bảo có lợi cho các bên: bên nhà cung cấp vẫn có đủ lợi nhuận và bên doanh nghiệp vẫn giảm được chi phí. Tuy nhiên, điều này đòi hỏi sự tin cậy lẫn nhau.

Rõ ràng, việc vận dụng tốt mô hình tính chi phí theo từng hoạt động trong chuỗi cung ứng sẽ cho phép các nhà quản trị thấy được các chi phí phát sinh để phục vụ nhu cầu của khách hàng. Hơn thế nữa, việc kết hợp với lợi nhuận biên sẽ cho phép nhà quản trị phân loại được khách hàng có lợi nhuận và khách hàng không lợi nhuận. Và cuối cùng, việc khuyến khích các nhà cung cấp sử dụng mô hình này trong việc chào giá sẽ giúp cho nhà quản trị chuỗi cung ứng giảm được chi phí trong đàm phán, chí phí đồng bộ hóa và phát triển hệ thống phục vụ việc quản lý chi phí logistics.